Job Sharing und Top Sharing — flexible Arbeitsmodelle für die Zukunft
Eine Stelle, zwei Köpfe. Was an der Basis längst funktioniert, stockt an der Spitze — nicht an der Rechnung, sondern an der Vorstellung.
Beim Job Sharing teilen sich zwei Personen eine Vollzeitstelle und arbeiten gemeinsam an deren Aufgaben; Top Sharing überträgt dieses Prinzip auf Führungspositionen. In Deutschland arbeiten erst 4 % der Führungskräfte so, während sich 41 % der Frauen es vorstellen könnten. Die betriebswirtschaftliche Rechnung spricht dafür: bis zu +30 % Produktivität, 1,2-fache Kosten für 1,5-fachen Output.
Flexibilität ist zur Bedingung guter Arbeit geworden, und die Sharing-Logik hat den Arbeitsmarkt erreicht. Job Sharing ist ihr klarster Ausdruck: Zwei oder mehr Personen teilen sich eine Vollzeitstelle — nicht als getrennte Teilzeitjobs, sondern als gemeinsame Verantwortung für dieselben Aufgaben. Ursprünglich ein Wiedereinstiegsmodell vor allem für Frauen nach der Familienpause, nutzen es heute Menschen aller Geschlechter und Altersgruppen: für Vereinbarkeit, Weiterbildung, ein zweites Standbein.
Der eigentliche Hebel liegt in den Köpfen, die zusammenkommen. Ein Unternehmen erhält auf einer Stelle zwei Kompetenzprofile, zwei Perspektiven, zwei Erfahrungswelten — und damit, bei guter Abstimmung, höhere Entscheidungsqualität und Kreativität. Das räumt zugleich mit einem Vorurteil auf.
Engagement und Produktivität hängen nicht an der Zahl der Arbeitsstunden — sondern an der gemeinsamen Verantwortung für ein Ergebnis.
Vom Teilzeitmodell zur geteilten Verantwortung
Was an der Basis als Job Sharing läuft, heißt an der Spitze Top Sharing — ein Begriff, der erstmals 1999 in der Schweiz auftauchte. Gemeint ist die Anwendung des Prinzips auf Führungspositionen mit Personalverantwortung: geteilte strategische Planung, geteilte Entscheidung, geteilte Mitarbeiterführung. Verwandte Begriffe sind Joint Leadership, Shared Leadership oder das Chef-Tandem. Funktionierende Beispiele finden sich in der öffentlichen Verwaltung, im Bildungsbereich und im mittleren Management — bis hin zu Kommunen, in denen sich zwei Personen das Bürgermeisteramt teilen.
Entscheidend für das Gelingen sind nicht die Stundenpläne, sondern Vertrauen und klare Kommunikation. Wo beide gegeben sind, fließt ein breiteres Spektrum an Perspektiven in jede Entscheidung — der eigentliche Mehrwert geteilter Führung.
Die deutsche Lücke
Die Zahlen zeigen ein Land, das die Idee kennt, aber zögert. Nur 4 % der Führungskräfte arbeiten im Top Sharing, obwohl sich 41 % der Frauen diese Form vorstellen können (Himmen, 2018). 58 % aller Beschäftigten arbeiten mit starren Arbeitszeiten, 36 % flexibel, 9 % nach individuellen Regelungen. Führungsverantwortung bleibt in den Köpfen an die Vollzeitstelle gekoppelt.
Das Recht hilft nur bedingt. Einen gesetzlichen Anspruch auf Job Sharing gibt es nicht; § 13 des Teilzeit- und Befristungsgesetzes hält lediglich die Option zur Teilung einer Stelle fest, ohne sie auszugestalten. Eine gegenseitige Vertretungspflicht entsteht nicht automatisch, sie müsste vertraglich vereinbart werden. Verlässt ein Partner das Tandem, bleibt das Arbeitsverhältnis des anderen bestehen — eine neue Konstellation lässt sich dann nur über den Weg der Änderungskündigung herstellen. Und weil das Arbeitszeitgesetz für leitende Angestellte nicht gilt, droht gerade dort, dass eine Teilzeitstelle schleichend zur Vollzeitstelle wird.
Lohnt sich das? Die betriebswirtschaftliche Rechnung
Auf den ersten Blick sprechen doppelte Sozialabgaben und höherer Recruiting-Aufwand dagegen. Auf den zweiten Blick kippt das Bild. Das „Job Share Project” hat die Kosten einer neu besetzten Vollzeitstelle mit denen einer geteilten Stelle verglichen und festgestellt: Je nach interner oder externer Besetzung können sie sogar geringer ausfallen. Wichtiger ist die Produktivität — sie kann je Stelle um bis zu 30 % steigen (Daniels, 2011). Bassett & Saunders (2017) bringen es auf eine Formel: 1,2-fache Kosten rechtfertigen einen 1,5-fachen Output.
Zur Vergütung gibt es zwei Schulen. Olmsted (1979) und Branine (2004) halten ungleiche Bezahlung für legitim, wenn Erfahrung, Dienstalter und Zeitanteil auseinanderliegen — typisch in „Success Tandems” mit Partnern in unterschiedlichen Karrierephasen. Die meisten Tandems wünschen sich hingegen gleiche Entlohnung für gleiche Arbeit, um Streit vorzubeugen. Ein stiller Vorteil für Arbeitgeber: Mehrarbeit wird meist über Freizeitausgleich abgegolten statt über bezahlte Überstunden (Hall, 1993).
Top Sharing ist damit weniger ein HR-Goodie als eine Frage des Organisationsdesigns: Es bricht die Gleichung „Führung = eine Person in Vollzeit” auf und ersetzt sie durch eine Konstruktion, die Verantwortung, Kompetenz und Lebensrealität neu verteilt. Als eines von mehreren Modulen findet sich Teilzeit und Jobsharing auch im Arbeitszeit-Baukasten wieder, der flexible Arbeitszeitmodelle systematisch kombiniert. Wer Fachkräfte halten und Führung breiter aufstellen will, sollte die Rechnung kennen — und der Vorstellung trauen.
Häufige Fragen
Was ist der Unterschied zwischen Job Sharing und Top Sharing? Job Sharing teilt eine reguläre Vollzeitstelle auf zwei Personen mit gemeinsamer Aufgabenverantwortung. Top Sharing wendet dasselbe Prinzip auf Führungspositionen an — geteilte Strategie, Entscheidung und Mitarbeiterführung. Der Begriff entstand 1999 in der Schweiz.
Gibt es in Deutschland ein Recht auf Job Sharing? Nein. § 13 TzBfG hält nur die Option fest, ohne sie zu regeln. Eine Vertretungspflicht besteht nicht automatisch; verlässt ein Partner das Tandem, bleibt das Arbeitsverhältnis des anderen bestehen.
Lohnt sich Top Sharing für Arbeitgeber? Oft ja — trotz doppelter Sozialabgaben: bis zu +30 % Produktivität (Daniels 2011) und 1,2-fache Kosten für 1,5-fachen Output (Bassett & Saunders 2017), zuzüglich eingesparter Überstundenvergütung.