Keynotes, nach denen Ihr Publikum die richtige Frage stellt.

Das Budget ist freigegeben, das Tool ist da, die Erwartung ist hoch — und dann passiert: zu wenig. Dieser Vortrag dreht den Blick weg von der Technik hin zu der Schicht, die kaum jemand bewusst gestaltet: Entscheidungswege, Rollen und Routinen. Mit drei kontraintuitiven Befunden aus eigener Forschung zeigt er, warum die Struktur bestimmt, was Technologie leisten kann — und nicht umgekehrt.

Tempo ist im KI-Zeitalter kein Vorteil mehr, sondern Voraussetzung. Erneuerungsfähigkeit heißt: schnell genug handlungsfähig zu bleiben, um Technologie nach eigenen Maßstäben zu gestalten, statt ihr hinterherzulaufen. Der Vortrag macht aus einem unscharfen Anspruch vier konkrete Indikatoren, an denen ein Führungsteam die eigene Erneuerungsfähigkeit ablesen — und gezielt erhöhen kann.

KI ist im Aufsichtsrat angekommen — die Kompetenz, sie zu beurteilen, noch nicht. Mit dem EU AI Act (Art. 4, KI-Kompetenzpflicht) und dem DCGK-Praxis-Impuls zu KI im Aufsichtsrat wird die Überwachung des Vorstands zur konkreten Sorgfaltsfrage (AktG §§ 93/116). Dieser Vortrag macht aus diffuser Unsicherheit eine klare Agenda: das KI-Kompetenzprofil des Gremiums und die zehn Fragen, die ein Aufsichtsrat dem Vorstand stellen sollte.

Kunden informieren und entscheiden heute anders — also verschiebt sich, was gute Verkäufer:innen können müssen. Auf Basis des Future-Skills-Vertriebsmodells (empirisch über rund 1.500 Stellenprofile) zeigt der Vortrag, welche Fähigkeiten 2027 noch Provision bringen, welche KI aufwertet statt ersetzt — und welche Routinen ein Vertrieb jetzt loslassen sollte. Konkret, mit Beispielen aus dem Verkauf, energiegeladen für die große Bühne.

Die ganze Belegschaft stellt sich dieselbe Frage: Nimmt mir KI die Arbeit ab — oder weg? Dieser Vortrag ordnet ein, was sich im Arbeitsalltag wirklich verändert, wo aus dem Werkzeug eine Zusammenarbeit wird und was jede und jeder selbst in der Hand hat. Beruhigend, wo Panik herrscht; klar, wo Hype regiert — und so gebaut, dass 1.000 Menschen im Saal mitgehen.

Flexibilität wird verordnet, selten gestaltet. Auf Basis des Arbeitszeit-Baukastens zeigt der Vortrag, warum Einzelmaßnahmen verpuffen — und wie aus Zeit, Ort und Sinn ein System wird, das zu Lebensphasen und Geschäftsmodell passt. Ein Blick auf die Arbeit von morgen, der über New-Work-Folklore hinausgeht. Anschlussfähig an das neue Buch „Strategische Arbeitszeitgestaltung".

Der „War for Talents" ist die falsche Metapher. Wer Kompetenzen wie einen Besitz behandelt, verliert sie — im KI-Zeitalter schneller denn je. Der Vortrag überträgt das Bild lebendiger Innovationsökosysteme auf die Organisation: Talent wird nicht gehortet, sondern kuratiert, vernetzt und gepflegt. Eine neue Rolle für Führung — vom Eigentümer zum Steward.

Kein Vortrag, sondern eine Arbeitssitzung. Anhand des Modells „Betriebssystem der Organisation" nimmt das Führungsteam die eigene Organisation auseinander: Welche Module — Entscheidung, Kompetenz, Steuerung, Kultur — tragen die Last? Welche sind unterversorgt? Und wo brechen die Kopplungen, sobald Tempo gefragt ist? Am Ende steht eine geteilte Landkarte und eine Prioritätenliste.

„Mehr Selbstorganisation" wird oft mit „weniger Struktur" verwechselt — und scheitert genau daran. Der Vortrag zeigt mit dem Selbstorganisations-Kompass, dass lebendige Eigenverantwortung das Gegenteil von Beliebigkeit ist: Sie braucht klare Architektur — definierte Räume, Kopplungen und Entscheidungsrechte. Erst die Struktur macht Freiheit produktiv.