Mehr Mut bei der Reform digitaler Organisationen
Notiz zu meinem Beitrag für die Bertelsmann Stiftung: 2,5 Billionen US-Dollar fließen jährlich in digitale Technik — und versanden an starren Strukturen mit vorindustriellen Wurzeln. Der Hebel ist nicht mehr Technologie, sondern die Veränderungsbereitschaft der Organisation auf drei Ebenen.
Trotz Milliardeninvestitionen scheitern Digitalisierungsvorhaben — nicht an der Technik, sondern an organisatorischen Altlasten, deren Wurzeln bis in die bürokratische Organisation nach Weber reichen. Laut IDC erreichen 70 % der europäischen Unternehmen die angestrebte digitale Reife nicht. Der Hebel ist die organisationale Veränderungsbereitschaft auf drei Ebenen — Organizational, Management und Operational Readiness: Will die Organisation? Tragen die Führungskräfte? Hat sie die Mittel? Wer den Status quo je Ebene bewertet, Lücken sichtbar macht und Handlungsfelder bestimmt, reformiert mutiger — statt nur vorsichtig.
Schon 1995 prognostizierte Nicholas Negroponte das Ende der zentralistischen Organisation: Digitale Technologien, so seine Überzeugung, würden die Architektur von Organisationsstrukturen unumkehrbar verändern. Aus heutiger Sicht klingt das fast prophetisch. Und doch zeigt ein Blick in die Wirtschaft, dass Unternehmen drei Jahrzehnte später nur vorsichtige Reformen anstoßen — während die Welt um sie herum flüchtig, unsicher, komplex und mehrdeutig geworden ist.
Das Investitionsparadox
Auf der einen Seite fließen immense Summen — rund 2,5 Billionen US-Dollar jährlich — in digitale Geschäftsmodelle, neue Geschäftseinheiten, Company-Builder und Acceleratoren. Auf der anderen Seite stehen starre Führungs- und Managementsysteme, deren Design-Prinzipien noch immer auf der bürokratischen Organisation nach Weber (1922) gründen. Es wird also in die Zukunft investiert und zugleich an einer Vergangenheit festgehalten, die genau diese Zukunft blockiert.
Organisatorische Altlasten
Diese Altlasten haben Folgen. Eine streng hierarchische Arbeitsteilung erschwert die Kommunikation zwischen den Ebenen; Entscheidungen treffen die, die die Legitimation dazu haben — nicht zwingend die, die das Wissen über die digitalen Innovationen besitzen. Kreative Veränderung im Alltag ist nicht erwünscht, eingeschnürt in ein Korsett aus Anweisungen und Richtlinien. Und die höchste digitale Fähigkeit wird ausgerechnet an der Spitze vermutet — im Kontrast zum oft geringen Stand digitaler Führungskompetenz. Diese Hürden verstecken sich in Prozessen, Routinen und Praktiken und sind gerade deshalb so schwer zu erkennen und zu verändern.
Digitale Inflexibilität kostet
Das ist keine Frage der Ästhetik, sondern hat echte Kosteneffekte. Eine Studie zur Digitalisierung europäischer Unternehmen zeigt: 70 % der Befragten (n = 375) sind nicht in der Lage, die angestrebte digitale Reife zu erreichen (IDC 2020). Als Hindernis nennen 45 % eine zu hohe organisatorische Komplexität, 28 % fehlende Transparenz der Geschäftsprozesse, mangelndes Engagement der Führung und fehlende Kompetenz. Durch organisationale Trägheit verpuffen so Milliarden an Investitionen in Veränderungsvorhaben (Tabrizi et al. 2019).
Nicht der Wettbewerb mit den Plattformen lässt Digitalisierung scheitern — die eigene organisatorische Trägheit tut es.
Drei Ebenen der Readiness
Wer das ändern will, beginnt nicht bei der Technik, sondern bei der Veränderungsbereitschaft. Sie lässt sich auf drei Ebenen fassen — ein einfacher Weg, den Zustand zu bewerten und den eigenen Beitrag zur Veränderung zu schärfen.
Die Organizational Readiness fragt nach der grundlegenden Bereitschaft: Widerstände werden sichtbar gemacht, ein gemeinsamer Purpose verbindet die Interessen der Bezugsgruppen. Die Management Readiness fragt nach den Führungspersonen: Digital-Botschafter und Multiplikatoren aus dem mittleren Management machen aus Betroffenen Beteiligte. Und die Operational Readiness fragt nach den Mitteln: ohne Budget und Ressourcen für kompetente Expertinnen und Experten bleibt jedes Konzept Papier. Man bewertet den Status quo je Ebene, identifiziert Lücken und bestimmt daraus die Handlungsfelder.
Mehr Mut — und die Plattformen als Chance
Beim Suchen nach Gründen fürs Scheitern fällt schnell der Verweis auf die übermächtigen Plattformen — Amazon, Google, Apple. Das ist nur die halbe Wahrheit. Für kleine und mittlere Unternehmen bieten dieselben Plattformen laut OECD (2021) enorme Chancen, schnell zu digitalisieren und die Produktivität zu steigern. Der Engpass liegt nicht im Markt, sondern im eigenen Haus. Mehr Mut heißt deshalb: die organisatorischen Altlasten benennen, die Readiness ehrlich bewerten und die Reform dort konkret anstoßen, wo sie zählt.
Häufige Fragen
Worauf gründet das Readiness-Modell? Auf der Beobachtung, dass digitale Transformation kein statischer Zustand ist, sondern von der Veränderungsbereitschaft der Organisation abhängt. Das Drei-Ebenen-Raster ist an Loshin (2013) angelehnt und in meinem Buch Digitale Transformation der Organisation (2020) ausgearbeitet.
Wie setzt man es ein? Als schnelle Standortbestimmung: die kritischen Aspekte auf allen drei Ebenen im Team beurteilen, Lücken identifizieren, Handlungsfelder bestimmen — und so das Bewusstsein für den eigenen Beitrag an der Veränderung schärfen.