Digitalisierung und KI verändern die Wertschöpfung. Ob daraus Wert wird, entscheidet die Organisation.
Die meisten Unternehmen fragen, welche Technologie sie einführen — welche Plattform, welches digitale Geschäftsmodell, welche KI. Die teurere Frage ist, ob ihre Organisation daraus überhaupt Wertschöpfung machen kann — oder ob Strategie, Tempo, Tools und Daten an Strukturen und Kompetenzen verpuffen. Genau das erforsche ich: nicht die Technik, sondern die Bedingungen, unter denen sie wirkt — von der digitalen Strategie bis zur KI.
KI verändert Wertschöpfung und Entscheidungen in fast jedem Prozess — doch ob daraus echter Wert entsteht, entscheidet nicht die Technologie, sondern die Organisation. Wo Strukturen, Kompetenzen und Tempo nicht mitziehen, verpuffen Tools, Daten und Investitionen. Dieses Leitfeld erforscht, wie Organisationen aus Technologie tatsächlich Wertschöpfung machen — statt nur Werkzeuge zu kaufen. Das gilt für digitale Strategien, Geschäftsmodelle und Plattformen ebenso wie für KI als deren aktuelle Speerspitze.
Wie verändern digitale Strategien, Geschäftsmodelle und KI die Wertschöpfung und Entscheidung — und warum gelingt oder scheitert das an der Organisation, nicht an der Technik?
Mehr als KI: digitale Strategien, Geschäftsmodelle, Plattformen
Wertschöpfung im digitalen Zeitalter beginnt nicht erst bei der KI. Sie entscheidet sich schon an der digitalen Strategie — an Geschäftsmodellen, Plattformlogiken und der Frage, welche Ressourcen und Fähigkeiten ein Unternehmen wirklich unterscheidbar machen. In dem gemeinsam mit Bramwell Kaltenrieder und Marc K. Peter verfassten Buch Digitale Wettbewerbsvorteile in der Praxis (Schäffer-Poeschel 2024) bringe ich dafür die ressourcen- und fähigkeitsbasierte Perspektive ein: Welche Ressourcen sind wirklich selten und schwer kopierbar (das VRIN-Framework)? Wie erneuert eine Organisation ihre Fähigkeiten laufend (Dynamic Capabilities)? Und wie nutzt sie Bewährtes und erkundet zugleich Neues (Exploration und Exploitation)? KI ist in diesem Feld die aktuelle Speerspitze — doch die Logik bleibt dieselbe: Ein Wettbewerbsvorteil entsteht nicht aus der Technologie, sondern aus der Organisation, die sie in Wert übersetzt.
Substitution ist die Ausnahme, Verschiebung die Regel
Die verbreitete Angst, KI ersetze ganze Berufsbilder, trifft die Realität nur selten. In einer eigenen Studie zum Corporate Finance erwarteten zwar 57 Prozent einen Rückgang klassischer Buchhaltungsrollen — doch dieselben Befragten werteten Governance, Risiko und Revision deutlich auf (Risikomanager 65 Prozent, Revisor 63 Prozent). KI entkoppelt Wertschöpfung von Kopfzahl: Sie streicht selten die Stelle, die man erwartet, und macht stattdessen die Fähigkeiten teurer, die man unterschätzt hat. Wer Wertschöpfung steuern will, muss diese Verschiebung lesen können, bevor er Stellen plant.
Das Werkzeug allein macht nicht besser
KI im Einsatz heißt nicht automatisch bessere Arbeit. In einer Untersuchung zum Personalmanagement arbeiteten KI-gestützte Teams zwar schneller, lieferten aber messbar schlechtere Ergebnisse als rein menschliche Gruppen — im Arbeitsrecht 1,71 gegenüber 3,88 von 5 Punkten. Entscheidend war nicht der Zugang zum Werkzeug, sondern die Erfahrung damit: Geübte Nutzer schnitten signifikant besser ab. Die Schlüsselkompetenz im KI-Zeitalter ist deshalb nicht Bedienung, sondern die Balance zwischen dem Einsatz von KI und der kritischen Bewertung ihrer Ergebnisse. Wertschöpfung entsteht erst dort, wo Organisationen diese Urteilsfähigkeit systematisch aufbauen — nicht dort, wo sie Lizenzen verteilen.
Warum es an der Organisation gelingt oder scheitert
Beide Befunde zeigen dasselbe: Die Wirkung von KI wird nicht an der Modellgüte entschieden, sondern an der Organisation, die sie betreibt — an Entscheidungswegen, Kompetenzen und der Frage, welche Aufgaben man Maschinen überträgt und welche man aus guten Gründen menschlich hält. Diese Grenze ziehen Organisationen entweder bewusst oder sie überlassen sie dem Zufall und werden von ihren Werkzeugen konfiguriert. Hier verbindet sich das Feld mit meiner Arbeit zum Organisationsdesign (welche Struktur KI tragen kann) und zum Kompetenzmanagement (wer den neuen Zustand können soll).
Früh am Thema — nicht erst seit dem Hype
Diese Fragen bearbeite ich nicht erst seit dem öffentlichen KI-Boom. Schon 2018 habe ich für die Verbindung von Mensch und Maschine im Kompetenzaufbau den Begriff des technohumanen Kompetenzmanagements geprägt. Von 2021 bis 2024 habe ich den BMAS-Förderverbund REGIO-learn wissenschaftlich begleitet — Jahre vor dem LLM-Hype am Thema KI-gestütztes Skill-Management, inklusive eigener Verfahren zur datenbasierten Kompetenzerfassung. Diese Vorlaufzeit ist der Grund, warum die heutige Debatte für mich kein Neuland ist, sondern eine Fortsetzung.
Wo alles zusammenläuft: die zentrale Karte
Digitale Strategie, KI, Struktur und Mensch fügen sich zu einem Bild — dem Modell der Digitalen Transformation der Organisation. Es ist die zentrale Karte aus meinem gleichnamigen Buch (Springer Gabler) und der Gesamtrahmen, in dem digitale Wertschöpfung und KI ihren Ort finden: Digitalisierung nicht als IT-Projekt, sondern als Organisationsaufgabe.
Vernetzt
Was in diesem Feld zusammenläuft — von der Idee über die Praxis bis zur Vertiefung.
Häufige Fragen
Ersetzt KI ganze Berufe?
Selten. Häufiger verschiebt KI das Gewicht innerhalb eines Felds — sie wertet manche Fähigkeiten ab und andere auf. In meiner Corporate-Finance-Studie schrumpften Buchhaltungsrollen, während Risiko und Revision an Bedeutung gewannen.
Reicht es, KI-Tools einzuführen, um produktiver zu werden?
Nein. Eigene Empirie zeigt: KI-gestützte Teams ohne Erfahrung arbeiten schneller, aber schlechter. Die entscheidende Future Skill ist die kritische Bewertung der KI-Ergebnisse — und die muss eine Organisation aufbauen, nicht einkaufen.
Warum scheitern KI-Initiativen so oft?
Meist nicht an der Technik, sondern an der Organisation: an Entscheidungswegen, fehlenden Kompetenzen und unklaren Grenzen zwischen dem, was Maschinen übernehmen, und dem, was menschlich bleibt.
Was unterscheidet diesen Ansatz von gängiger KI-Beratung?
Der Ausgangspunkt. Ich frage nicht zuerst nach dem Werkzeug, sondern nach den organisationalen Bedingungen, unter denen es Wert schafft — gestützt auf eigene Studien und über zwei Jahrzehnte Forschung zu Kompetenz und Organisation.
KI, die in Ihrer Organisation auch Wert schafft?
Ob Keynote, Studie oder Transferprojekt — ich helfe, die organisationalen Bedingungen zu schaffen, unter denen KI wirkt. Schildern Sie kurz Ihre Situation.