Als Wissensmanagement neu war: warum eine Skill-Liste nicht reicht
Ende der 1990er entstehen E-Commerce und Wissensmanagement fast gleichzeitig. In einem Pilotprojekt soll ich Kompetenz in eine Excel-Tabelle schreiben — und merke: Das misst das Falsche.
Um das Jahr 2000 entsteht das Wissensmanagement als Disziplin. Über Klaus North komme ich in ein Pilotprojekt bei einem ingenieurgeprägten Technologiekonzern: Man möchte eine Skill-Tabelle — Namen, Fähigkeiten, Kreuzchen. Eine echte Bestandsanalyse ist nicht vorgesehen. Daraus entsteht etwas anderes: die Expertenlandkarte — und die Unterscheidung Kenner, Könner, Experte, weil Kompetenz keine Liste ist, sondern Tiefe hat.
Es ist das Jahr 2000. Das Internet verwandelt sich gerade vom Versprechen in Infrastruktur, die ersten E-Commerce-Plattformen gehen an den Start — und durch die Managementetagen geistert ein neues Wort: Wissensmanagement. Nonaka und Takeuchi haben die wissensschaffende Unternehmung beschrieben, Probst, Raub und Romhardt ihre „Bausteine”, und Klaus North zeichnet die Wissenstreppe, die von Daten über Information bis zu Wissen, Können und Wettbewerbsfähigkeit führt.
Über Klaus North komme ich in ein Pilotprojekt bei einem großen, traditionsreichen Technologiekonzern — ingenieurgeprägt, streng hierarchisch, stolz auf seine Werkstoffe. Der Auftrag klingt einfach: eine „Expertenlandkarte” aufbauen, damit das Unternehmen endlich weiß, wer was kann, und Wissen über Abteilungsgrenzen hinweg findet.
„Man wollte ein Verzeichnis. Ich war überzeugt: Was fehlt, ist keine Liste, sondern ein Verständnis.”
Was man sich wünschte: eine Excel-Tabelle
Was sich das Management darunter vorstellt, ist überschaubar: eine Tabelle. Namen in die Zeilen, Fähigkeiten in die Spalten, ein Kreuzchen, fertig. Eine echte Bestandsanalyse — eine ehrliche Ist-Aufnahme dessen, welches Wissen wirklich im Haus steckt — ist gar nicht vorgesehen. In einer Welt aus Ingenieuren, in der alles messbar und in Spalten sortierbar erscheint, ist das die naheliegende Lösung. Man will ein Verzeichnis, kein Verständnis.
Warum die Liste das Falsche misst
Doch eine Skill-Liste verwechselt das Nennen einer Fähigkeit mit ihrem Beherrschen. „Kann CAD” steht in der Tabelle gleichberechtigt neben „kann CAD” — obwohl der eine gerade die Grundlagen lernt und der andere seit zwanzig Jahren die kniffligsten Formen konstruiert. Wissen ist nicht vom Menschen zu trennen; es lebt in Erfahrung, Kontext und Urteilsvermögen. Nichts davon passt in eine Zelle.
Dazu kommt die Kultur. In einer ingenieurgetriebenen Profit-Center-Organisation ist Wissen Macht. Abteilungsleiter fürchten um ihr Informationsmonopol, die Experten um ihren Status als Einzelkämpfer. Und im Hintergrund steht die Geschichte von Microsofts „legacy people”, die man in den USA bei veralteten Fähigkeiten kurzerhand aussortiert. Genau das darf eine Expertenlandkarte nicht werden: keine Rasterfahndung für Personalentscheidungen.
Was daraus wurde: eine Landkarte statt einer Liste
Statt einer Tabelle entwerfe ich eine Landkarte. Drei Dinge sind neu. Erstens eine echte Voruntersuchung: Dokumente analysieren, Gespräche führen, das stille, implizite Wissen sichtbar machen, statt es nur abzufragen. Zweitens eine Unterscheidung der Wissensebenen — Individual-, Kollektiv-, Beziehungs- und Organisationswissen. Und drittens, das Herzstück: eine Skala für die Tiefe der Expertise. Nicht „kann / kann nicht”, sondern Kenner, Könner, Experte — drei Stufen vom Wissen über das Können zum gestaltenden Beherrschen.
Warum das unbequem ist
Das Management ist damit zunächst nicht glücklich. Es will ein schnelles Werkzeug, kein Konzept, das auch noch Betriebsrat, Datenschutz und Unternehmenskultur ernst nimmt. Aber genau darin liegt der Wert: Eine Expertenlandkarte, die diesen Namen verdient, ist keine Datenbank mit Kreuzchen, sondern eine Bestandsanalyse der Handlungsfähigkeit einer Organisation. Sie zeigt nicht, wer welches Stichwort in sein Profil geschrieben hat, sondern wo echte Könnerschaft sitzt — und wo sie fehlt.
Wenn das stimmt, dann ist die eigentliche Aufgabe der kommenden Jahre nicht, Wissen zu listen, sondern es zu verstehen. Genau an dieser Frage werde ich weiterarbeiten.
Häufige Fragen
Was ist eine Expertenlandkarte? Ein frühes Wissensmanagement-Werkzeug, das sichtbar macht, wo in einer Organisation welche Expertise sitzt — nicht als flache Skill-Liste, sondern als Karte aus Wissensebenen und Expertisetiefen.
Warum reicht eine Skill-Liste nicht? Weil sie das Nennen einer Fähigkeit mit ihrem Beherrschen verwechselt. Erfahrung, Kontext und Urteilsvermögen — das Entscheidende — passen nicht in eine Tabellenzelle.
Was ist eine Kompetenz-Bestandsanalyse? Eine ehrliche Ist-Aufnahme des tatsächlich vorhandenen Wissens, auch des impliziten — über Dokumentenanalyse, Gespräche und das Sichtbarmachen stillen Wissens, statt es nur abzufragen.
Woher stammt die Skala Kenner–Könner–Experte? Aus der frühen Arbeit von Kai Reinhardt am Kompetenzbegriff um das Jahr 2000 — drei Stufen vom Wissen über das Können bis zum gestaltenden Beherrschen.