Jenseits des Skill-Managements
Notiz zu unserem IRMA-Beitrag: warum flache Skill-Listen an der Wirklichkeit scheitern — und wie eine Ontologie Kompetenzen so abbildet, wie sie wirklich zusammenhängen. Erprobt bei DaimlerChrysler.
„Beyond Skill Management" (Reinhardt & Biesalski, IRMA 2006) beschreibt den Schritt vom rein verwaltenden Skill-Management zum strategischen Kompetenzmanagement — und von flachen Skill-Listen zu semantischen Kompetenzstrukturen. Die zentrale Praxisfrage lautet: Wie strukturiert und kodifiziert man Kompetenzen? Es gibt drei Wege — Index, Baum und semantische Struktur (Ontologie) — mit einem klaren Trade-off: Je realitätstreuer die Abbildung, desto höher der Aufwand. Wer komplexe Zusammenhänge abbilden will, kommt um eine Ontologie nicht herum. Wie das praktisch funktioniert, zeigen wir am Beispiel von DaimlerChrysler, wo eine KAON-Ontologie ein HR-Data-Warehouse erschließt und Trainingsplanung, Nachfolgeplanung und Projekt-Staffing speist.
Unternehmen müssen ein immer höheres Tempo aufnehmen, um internes und externes Wissen an ihre Prozesse anzudocken. Das Ergebnis sind hochkomplexe Kompetenzstrukturen — und genau an ihnen scheitern die meisten klassischen Skill-Systeme. Eine flache Stichwortliste mag billig sein, aber sie bildet nicht ab, wie Fähigkeiten tatsächlich zusammenhängen.
Skill-Management oder Kompetenzmanagement?
Der Unterschied ist nicht kosmetisch. Skill-Management verwaltet Fähigkeiten; Kompetenzmanagement hat strategischen Charakter. Es schließt Selbstlernen, Selbstorganisation sowie die Nutzung und den Transfer von Kompetenzen ein — und seine Interventionsfelder sind weit größer: Kultur, Kommunikation, Kernprozesse, Unternehmenswerte, die Außenwelt mit Kunden, Verträgen und Technologien. Kompetenz ist kein Eintrag in einer Datenbank, sondern ein Kreislauf aus Transparenz, Nutzung, Transfer und Entwicklung.
Drei Wege, Kompetenzen zu strukturieren
Sobald ein Kompetenzsystem eingeführt wird, stellt sich die wichtigste Frage: Wie strukturiert und kodifiziert man Kompetenzen? Die Methode entscheidet über Genauigkeit, Anwendbarkeit und Kosten. Drei Wege haben sich herausgebildet — und zwischen ihnen muss man sich entscheiden.
Der Kompetenz-Index ist eine Stichwortliste: billig und fehlertolerant, aber blind für Zusammenhänge. Der Kompetenz-Baum bringt Struktur, stößt aber bei vielschichtigen, realen Szenarien an Grenzen. Erst die semantische Struktur — eine Ontologie — bildet Abhängigkeiten und Schlussfolgerungen zwischen einzelnen Kompetenzen ab. Sie ist in der Einführung teuer, danach aber leicht zu pflegen.
Je realitätstreuer du Kompetenzen abbildest, desto teurer wird es — und desto wertvoller.
Der Fall DaimlerChrysler: eine Ontologie fürs HR
Weil statische Skill-Strukturen zu kurz greifen, empfehlen wir den Einsatz semantischer Strukturen: Mit dem KAON-Framework lassen sich Kompetenzen als Ontologie modellieren. Im Werk Wörth speist ein ETL-Prozess (Extraktion, Transformation, Laden) die Kompetenzdaten aus internen Trainings, Personalstammdaten und Management-Informationssystemen in ein HR-Data-Warehouse mit Employee Skill Database. Darüber liegt die Ontologie, die Skill-Profile mit Referenzprofilen abgleicht — und so Trainingsbedarf, Nachfolgeplanung und Projekt-Staffing bedient.
Häufige Fragen
Was bedeutet 'Beyond Skill Management'? Der Schritt vom rein verwaltenden Skill-Management zum strategischen Kompetenzmanagement - und von flachen Skill-Listen zu semantischen, ontologiebasierten Kompetenzstrukturen, die reale Zusammenhaenge abbilden.
Welche drei Methoden gibt es, Kompetenzen zu strukturieren? Kompetenz-Index (Stichwortliste, guenstig, bildet keine Zusammenhaenge ab), Kompetenz-Baum (Baumstruktur, begrenzt fuer reale Szenarien) und semantische Struktur (Ontologie, teurer in der Einfuehrung, bildet komplexe Zusammenhaenge ab).
Wie wurde das bei DaimlerChrysler umgesetzt? Ueber eine KAON-Ontologie auf einem HR-Data-Warehouse mit Employee Skill Database, gespeist per ETL aus internen Trainings, Personalstammdaten und Management-Informationssystemen - genutzt fuer Trainingsplanung, Nachfolgeplanung und Projekt-Staffing.