Kompetenzmanagement im Zeitalter von Organisation 2.0
Notiz zu meinem Beitrag in „Eigenschaften und Kompetenzen von Führungspersönlichkeiten": Wandlungsfähigkeit ist die eigentliche Führungsaufgabe geworden. Wer sie aufbauen will, braucht zwei Dinge — einen Blick für den eigenen Reifegrad und die dazu passende Strategie.
Der Aufbau von Wandlungsfähigkeit ist zur größten Herausforderung moderner Unternehmensführung geworden — und Kompetenzmanagement ist das strategische Instrument, um sie aufzubauen. Drei Reifegrade führen vom reaktiven Unternehmen (Organisation 1.0) über die vernetzte, ambitionierte Organisation (1.1) zur smarten, fluiden Organisation 2.0 (Boughzala 2012). Zu jedem Reifegrad gehört eine eigene Coping-Strategie: die Flexible-Strukturen-Strategie, die Selbsterneuerungs-Strategie und die Smarte-Ökosystem-Strategie. Der entscheidende Hebel ist nicht das Instrument an sich, sondern seine Individualisierung — passend zur tatsächlichen Reife der Organisation.
Die Wirtschaftswelt steht unter enormem Veränderungsdruck. Marktstrukturen und Geschäftsmodelle werden teils radikal zerstört, und Unternehmen stehen vor der Aufgabe, sich laufend neu zu erfinden. Wer in diesem Umfeld überleben will, braucht einen hohen Reifegrad an Wandlungsfähigkeit. Genau dieser Aufbau ist die eigentliche Führungsaufgabe geworden — und das Kompetenzmanagement ist das Instrument, mit dem sie sich systematisch angehen lässt.
Wandlungsfähigkeit — die eigentliche Führungsaufgabe
Das Problem ist messbar. In einer großen Befragung geben nur 14 % der Führungskräfte an, ihre Organisation sei sehr wandlungsfähig; weitere 53 % halten sich für generell wandlungsfähig (IBM Global Business Services 2008). Der kleine Unterschied zwischen „generell” und „sehr” ist alles andere als kosmetisch: Nur sehr wandlungsfähige Unternehmen sind umsatzstark und haben höhere Überlebenschancen als ihre Peers. Sie schätzen zukünftige Kompetenzbedarfe besser ein — und genau hier liegt die Schwachstelle der meisten: die Unfähigkeit, Kompetenzen zu halten, zu entwickeln und auszubilden.
Drei Reifegrade: von Organisation 1.0 zu 2.0
Wandlungsfähigkeit entsteht nicht über Nacht. Sie ist ein Reifegrad, den Unternehmen Schritt für Schritt erhöhen. Drei Entwicklungsstufen lassen sich unterscheiden — und es lohnt, den eigenen Standort ehrlich zu bestimmen, bevor man handelt.
Die Organisation 1.0 ist reaktiv: hierarchisch, geprägt von formellen HR-Prozessen und isolierten, abgeschotteten Kompetenzbereichen. Die Organisation 1.1 hat formelle Grenzen abgebaut, Strukturen vernetzt und Transparenz über die eigenen Fähigkeitsbestände geschaffen — was zu Reflexion und einem neuen Selbstbild führt. Die Organisation 2.0 schließlich, ein Begriff, den Boughzala (2012) geprägt hat, verfügt über ein sehr hohes Maß an Wandlungsfähigkeit: ein fluides Ökosystem aus selbstorganisierten Teams, die wie Start-ups agieren. Formelle Organigramme und Jobbeschreibungen existieren nicht mehr; gearbeitet wird problem- und interessenbezogen.
Organisation 2.0 ist kein Modebegriff. In ihm kulminiert die Notwendigkeit, den Organisationsbegriff selbst radikal zu erneuern.
Kompetenzmanagement als strategisches Führungsinstrument
Damit ändert sich die Rolle des Kompetenzmanagements. Es ist kein verwaltender HR-Prozess mehr, sondern ein strategisches Führungsinstrument: Mit ihm treffen Unternehmen Entscheidungen über die Entwicklung neuer Kompetenzstrukturen und harmonisieren ihre Fähigkeitsentwicklung auf individueller und strategischer Ebene. Laufendes Lernen, Selbstreflexion, Autonomie und Kompetenzentwicklung werden so zum Kern moderner Unternehmensführung. Der häufigste Fehler in der Praxis: Kompetenzmanagement fristet sein Dasein als isolierter Prozess — abgekoppelt von der Strategie, die es eigentlich tragen sollte.
Die passende Coping-Strategie
Bevor man ein Kompetenzmanagement einführt, gehört eine nüchterne Bewertung an den Anfang: Wie gut ist das Unternehmen auf die Umweltwirkungen vorbereitet? Aus dieser Reifegrad-Bewertung folgt die Wahl einer individuellen Gegenstrategie — einer Coping-Strategie. Je genauer die Einführung vorbereitet ist, desto höher die Erfolgswahrscheinlichkeit. Die Individualisierung des Kompetenzmanagements ist damit das Schlüsselkriterium für die Transformation zur Organisation 2.0.
Die Flexible-Strukturen-Strategie passt zur reaktiven Organisation. Sie vernetzt isolierte Kompetenzbereiche, baut formelle HR-Prozesse ab und schafft Transparenz über Instrumente wie Kompetenzkataloge, Kompetenzmodelle oder biografische Dokumentationen — flankiert von Enterprise-2.0-Werkzeugen wie Social Media und IT-gestützter Projektkollaboration. Die Selbsterneuerungs-Strategie ist etwas für agile, ambitionierte Organisationen in einem Umfeld stark wechselnder Anforderungen: Führungskräfte entwickeln in größeren Strukturen neue, marktnotwendige Fähigkeiten. Voraussetzung ist Transparenz über alle Fähigkeitsbestände; zum Einsatz kommen Kernkompetenzanalysen, Net-Promoter-Scoring, Balanced Scorecards und intelligente Steuerungsinstrumente wie Talent-Analytics oder Kulturanalysen. Die Smarte-Ökosystem-Strategie schließlich zielt auf den höchsten Reifegrad: den kategorischen Aufbau von Wandlungsfähigkeit. Vernetzung, Innovation und Mitarbeiterbeteiligung werden zum neuen „Source Code” der Organisation. Die Tiefenstrukturen werden entformalisiert, das Unternehmen entwickelt sich fluide; selbstorganisierte Teams agieren wie Start-ups, finanziert über Incubator- und Venturing-Strukturen, gestützt von Shared Services. Führungskräfte werden zu Venture-Capitalists — sie leiten die Projekte nicht mehr, sondern strukturieren das Kompetenz-Portfolio.
Häufige Fragen
Was ist eine Organisation 2.0? Ein Unternehmenstypus mit sehr hohem Maß an Wandlungsfähigkeit (Boughzala 2012). Statt formeller Organigramme und Jobbeschreibungen arbeiten selbstorganisierte Teams problem- und interessenbezogen; laufende Transformation durch Lernen, Selbstreflexion, Autonomie und Kompetenzentwicklung wird zum Kern der Unternehmensführung.
Welche drei Reifegrade der Wandlungsfähigkeit gibt es? Organisation 1.0 (reaktive Organisation: hierarchisch, formelle HR-Prozesse, isolierte Kompetenzbereiche), Organisation 1.1 (agile bzw. ambitionierte Organisation: vernetzte Strukturen, Transparenz über alle Fähigkeitsbestände) und Organisation 2.0 (smarte Organisation: fluides Ökosystem aus selbstorganisierten Teams ohne Organigramme).
Was sind Coping-Strategien des Kompetenzmanagements? Individuelle Gegenstrategien, die je nach Reifegrad gewählt werden: die Flexible-Strukturen-Strategie für die reaktive Organisation, die Selbsterneuerungs-Strategie für die agile bzw. ambitionierte Organisation und die Smarte-Ökosystem-Strategie für den höchsten Reifegrad. Die Individualisierung des Kompetenzmanagements ist das Schlüsselkriterium der Transformation.