Warum Führung ein eigenes Kompetenzmodell braucht
Digitalisierung trifft Unternehmen auf zwei Ebenen zugleich. Auf der ökonomischen verändert sie die Spielregeln — Plattform-Geschäft, Industrie 4.0, KI im Kundenservice — und macht es schwer, den richtigen strategischen Weg zu bestimmen. Auf der Verhaltensebene verunsichert sie die Menschen: Wie verändert sich mein Arbeitsplatz, was wird meine Aufgabe, wie kann ich mich entwickeln? Bleiben diese Fragen ohne Antwort, droht Stillstand — die Mitarbeitenden hadern, warten ab oder gehen.
An genau dieser Stelle rücken Führungskräfte in den Mittelpunkt — und zeigen oft die geringste Veränderungsbereitschaft. Der Grund liegt tiefer als Trägheit: Aufgaben und Autorität einer Führungskraft werden über Regeln definiert — Organigramme, Verfahren, Prozesse. Digitalisierung greift in dieses Machtsystem ein (Verantwortungs-Diffusion, flache Hierarchien, Mitbestimmung) und bedroht den einzelnen Entscheider. So rational die Digitalisierung ökonomisch ist, so irrational fällt die Reaktion aus, wenn der Machtanspruch berührt wird.
Industriezeitalter vs. Digitalzeitalter
Gefragt ist nicht mehr der hierarchisch konditionierte Manager mit Durchsetzungsvermögen und Einzelkämpfer-Mentalität, sondern Führung, die mit Komplexität und Unsicherheit umgehen kann. Der Kontrast in Stichworten:
Führung im Industriezeitalter: meidet Veränderung und passt sich erst durch Krisen an · entscheidet top-down · etabliert umfassende Regel- und Kontrollsysteme · fokussiert Effizienz- und Einsparprogramme · Wettbewerb um Beförderungen.
Führung im Digitalzeitalter: laufende Veränderung und Experimente in der Struktur · hoher Grad an Agilität und Selbstorganisation · Verantwortung aller Beteiligten · Talente entwickeln und halten · schnelle Entscheidungen · ein neues, soziales Machtverständnis und Strategie bis auf Mitarbeiterebene.
Die drei Felder im Detail
Feld 1 — Digitale Ökosysteme kuratieren. Führung muss Technologie und digitale Ökosysteme gestalten, nicht nur dulden: IT-Kompetenz (Informationstechnik verstehen und Systeme einsetzen), Umgang mit Komplexität und Unsicherheit (komplexe Prozesse in komplexem Umfeld steuern) und das Schaffen von Akzeptanz für digitale Prozesse bei den Mitarbeitenden.
Feld 2 — Menschen zu Agilität und Selbstreflexion befähigen. Im Zentrum steht der Mensch: Umgang mit offenen Innovationen (Design Thinking, Scrum), Agilität (flexibel, proaktiv, antizipativ handeln), Selbstmanagement (eigene Leistung, Stärken, Ziele und Zeit verantworten) und die Fähigkeit, Mitarbeitende zur Selbstständigkeit zu befähigen — Autonomie und Eigenverantwortung zu fördern.
Feld 3 — Agile und smarte Organisationen designen. Führung gestaltet die Struktur, in der das alles wirkt: Veränderungsbereitschaft (Veränderungsprozesse inhaltlich und emotional steuern), Kommunikationsfähigkeit (verbal und nonverbal) und Entscheidungsfähigkeit (aktiv zwischen Handlungsmöglichkeiten wählen). Verfügen Manager über diese Kompetenzen, verändern sie Machtstrukturen aktiv — weg vom dokumentierten Einzelwissen, hin zur kollektiven Intelligenz.
Woher das Modell kommt
Digital Leadership Excellence ist kein Schreibtisch-Modell. Es entstand aus der HTW-Trendstudie „Digital Leadership — neue Anforderungen an die Führungskräfteentwicklung im digitalen Zeitalter“ im EFRE-geförderten Projekt „Digital Value“ für Berliner Unternehmen: 429 Experten wurden quantitativ zur digitalen Führungskräfteentwicklung befragt; ergänzend wurden 35 Software-Anbieter der Führungskräfteentwicklung untersucht, um die Anforderungen mit den realen Umsetzungsmöglichkeiten abzugleichen. Das Modell steht in der Linie meiner Arbeiten zu Disruption und Kompetenz (Reinhardt 2014) und zum Kompetenzmanagement als Führungsinstrument (Reinhardt 2017).
Wer es nutzt — und wie
Das Modell richtet sich an alle, die Führung entwickeln: Geschäftsführung, Personal- und Führungskräfteentwicklung. Als Diagnoseraster macht es sichtbar, welche der drei Felder eine Führungsmannschaft schon trägt und wo gezielt nachqualifiziert werden muss. In der Entwicklung strukturiert es Curricula und Lernarchitekturen — bevorzugt arbeitsintegriert und „on the job", ergänzt durch Präsenzformate. Lessons Learned der Studie: Digitale Führung erfordert den Aufbau neuer, aktivitätsbasierter Kompetenzbereiche; traditionelle Führungskräfte werden nicht überflüssig, aber ihre Denkmuster müssen sich ändern.
Häufige Fragen
Was ist Digital Leadership Excellence? Ein Kompetenzmodell von Kai Reinhardt (mit Saskia Lueken, 2018) für erfolgreiche Führung im digitalen Zeitalter. Statt nach klassischen Kompetenztypen gliedert es digitale Führung in drei aktivitätsbasierte Kompetenzfelder.
Welche drei Kompetenzfelder umfasst das Modell? Digitale Ökosysteme kuratieren; Menschen zu Agilität und Selbstreflexion befähigen; agile und smarte Organisationen designen — jedes Feld mit konkreten Einzelkompetenzen.
Worauf beruht das Modell? Auf der HTW-Trendstudie „Digital Leadership" im EFRE-Projekt „Digital Value": 429 Experten quantitativ befragt, ergänzt um 35 Software-Anbieter der Führungskräfteentwicklung.
Was unterscheidet digitale von konventioneller Führung? Industriezeitalter-Führung meidet Veränderung, entscheidet top-down und sichert Macht über Regeln; digitale Führung arbeitet agil und selbstorganisiert, verteilt Verantwortung und entscheidet schnell.