Das „Special Forces“-Paradoxon: Wie wir durch Elite-Einheiten die Organisation verdummen

Es gibt eine organisatorische Fantasie, die in fast jedem mittelständischen Boardroom früher oder später auf den Tisch kommt. Sie ist verführerisch, weil sie militärische Effizienz suggeriert. Sie lautet:

„Das Tagesgeschäft ist zu komplex. Wir brauchen eine Spezialeinheit.“

Wir lieben die Idee der Navy SEALs im Unternehmen. Eine kleine, elitäre Truppe, die dort hineingeht, wo es weh tut, die die unlösbaren Probleme löst und dann wieder im Nebel verschwindet. Bei unserem aktuellen Praxispartner RäderVogel heißt diese Truppe „Special Applications“. Und genau hier beginnt das Problem. Was wie eine Lösung aussieht, ist bei genauerer Betrachtung oft organisatorisches Morphium: Es lindert den akuten Schmerz der Überforderung, aber es verhindert die Heilung des Gesamtsystems.

Der süße Giftbecher der Auslagerung

RäderVogel ist ein faszinierendes Case-Study-Objekt, weil es symptomatisch für den deutschen „Hidden Champion“ steht. Wir haben auf der einen Seite einen Vertrieb (ca. 50 Köpfe), der wachsen will und Varianz verkauft. Auf der anderen Seite eine Produktion (ca. 400 Köpfe), die Stabilität braucht. Dazwischen: Das berühmte „Ping-Pong“. Aufträge werden hin- und hergeworfen, weil die technische Machbarkeit oft erst nach dem Verkauf geprüft wird. Die intuitive Reaktion des Managements war die Schaffung der „Special Applications“-Ebene. Eine Art Pufferzone für das Komplizierte. Doch was passiert psychologisch und strukturell, wenn wir das „Komplizierte“ in ein Silo sperren? Wir senden eine verheerende Botschaft an den restlichen Vertrieb:

„Ihr seid für den Standard zuständig. Das Denken übernehmen die anderen.“

Vom „Worker“ zum „Actor“ – oder zurück?

In meiner aktuellen Forschung zum Shift vom „Worker“ zum „Actor“ (siehe HR-Strategie 2025) argumentiere ich, dass KI und Automatisierung den Menschen von der Routine befreien, damit er zum Problemlöser (Actor) wird. Bei RäderVogel riskieren wir durch die aktuelle Struktur das Gegenteil. Die „Special Applications“-Einheit saugt das Expertenwissen auf. Sie wird zu einem hermetischen Kloster der Kompetenz. Der „normale“ Vertriebsmitarbeiter hingegen verlernt die technische Problemlösung, weil er sie delegieren kann. Er regrediert zum reinen „Order-Taker“ – zum „Worker“. Das ist keine Skalierung. Das ist eine Kompetenz-Erosion in der Breite.

Wenn ein Unternehmen wächst, darf die Komplexitätsbewältigung kein Privileg einer Elite sein. Sie muss demokratisiert werden. Ein Vertriebsmitarbeiter im Jahr 2026 muss kein Ingenieur sein, aber er muss ingenieursnah denken können. Er muss verstehen, warum eine bestimmte Rad-Geometrie die Fertigungslinie 3 blockiert. Wenn er dieses Verständnis an eine „Spezialabteilung“ abgibt, verliert er den Kontakt zum eigentlichen Produkt.

Die unbequeme Wahrheit der Transformation 2026

Die Einführung von Microsoft Dynamics und anderen Systemen, die vor allem in mittelständischen Unternehmen bis noch bis 2030 ansteht, wird dieses Problem nicht lösen. Software zementiert Prozesse; sie schafft keine Kompetenz. Die wahre Herausforderung für jeden Mittelständler ist der schmerzhafte Re-Import von Komplexität. Wir müssen die „Spezialisten“ perspektivisch abschaffen, indem wir ihr Wissen in die Fläche diffundieren lassen. Das Ziel ist nicht, dass jeder alles kann. Das Ziel ist eine T-Shaped-Organisation, in der der Vertrieb technisch emanzipiert und die Produktion kommerziell sensibel agiert. Solange wir „Special Forces“ brauchen, um unser Tagesgeschäft zu retten, ist unser Tagesgeschäft nicht robust. Es ist ein Zeichen dafür, dass die Schnittstellen – jene neuralgischen Punkte zwischen Marktversprechen und Fertigungsrealität – nicht durch Kompetenz, sondern durch Prothesen zusammengehalten werden.

Fazit

Echte Resilienz entsteht nicht in Elite-Zirkeln. Sie entsteht, wenn die Organisation in der Breite lernt, das Unvorhersehbare zu managen. Wer „Special Applications“ baut, baut oft nur Umgehungsstraßen für fehlendes Upskilling. Lassen Sie uns aufhören, Komplexität auszulagern. Fangen wir an, sie zu beherrschen.